نوآوری

رهبری مبتنی بر هدف (Purpose-driven leadership)

رهبران موفق در اوکراین در میانه جنگ، هدف سازمان را فراتر از سود تعریف کردند: حفظ اشتغال، حمایت از جامعه، تولید کالاهای ضروری.
این نگرش باعث شد تیم‌ها دچار ناامیدی یا ریزش نشوند، حتی با وجود بمباران و بحران.

• درس برای ما: در بحران، کارمندان برای ماندن دنبال معنا هستند، نه فقط حقوق.

اولویت با مردم، نه فرایند

شرکت‌ها به‌جای تأکید بر «کارایی» در روزهای اول جنگ، تمرکز را گذاشتند روی «سلامت کارکنان»، «محل اسکان خانواده‌ها» و «حفظ روحیه تیم».
در واقع سرمایه انسانی را به‌عنوان مزیت استراتژیک در بحران در نظر گرفتند.

• درس برای ما: تعدیل سریع شاید در کوتاه‌مدت هزینه را کم کند، اما در بلندمدت سرمایه انسانی را از بین می‌برد.

چابکی (Agility) در عمل، نه شعار

کارخانه‌هایی که در شرق کشور بودند، در کمتر از ۷۲ ساعت عملیات را به غرب کشور منتقل کردند.
شرکت‌های فناوری، ظرف ۲۴ ساعت همه تیم را ریموت کردند و سرورها را به خارج انتقال دادند.
برخی فروشگاه‌ها بلافاصله به پلتفرم‌های دیجیتال کوچ کردند.

• درس برای ما: ساختار چابک یعنی امکان تصمیم‌گیری و اجرا در کمتر از یک هفته، نه ساختار سلسله‌مراتبی با تصمیم‌های تأخیری.

نوآوری در محصول و خدمت

بسیاری از شرکت‌ها خطوط تولید خود را تغییر دادند:
شرکت پوشاک، یونیفرم ارتش دوخت.
کارخانه شیشه‌سازی، بطری آب برای امداد تولید کرد.
شرکت حمل‌ونقل، کامیون‌ها را در اختیار انتقال بیماران قرار داد.

• درس برای ما: در بحران، بازار عوض می‌شود. برندهایی که سریع خود را تطبیق می‌دهند، زنده می‌مانند.

سیستم‌های چندلایه‌ی پشتیبان (Redundancy & Contingency)

شرکت‌هایی که از قبل دفتر پشتیبان (backup site)، سرور دوم، زنجیره تأمین جایگزین و تیم بحران داشتند، بسیار بهتر عمل کردند.
مثال: بانکی که در روز اول قطع اینترنت، از سرور بلاروس به سرور لهستانی سوییچ کرد و حتی یک ساعت هم offline نشد.

• درس برای ما: امنیت اطلاعات، تأمین منابع جایگزین، و تمرین مدیریت بحران باید پیش از بحران شروع شود، نه در میانه بحران.

ارتباط مداوم و انسانی با کارکنان و مشتریان

بهترین شرکت‌ها در روزهای جنگ با پیام‌های انسانی، مکرر و صادقانه با تیم‌ها و مشتری‌ها در ارتباط بودند.
نه شعار دادند، نه وعده بی‌پشتوانه.
فقط گفتند: “با شما هستیم، حتی اگر همه‌چیز سخت شود.”

• درس برای ما: ارتباط انسانی در بحران، مهم‌تر از طرح کسب‌وکار است.

هم‌راستایی میان مدیران، دولت و جامعه

در بسیاری از شرکت‌ها، مدیران داوطلبانه بخشی از سود یا منابع را در اختیار دولت یا ارتش گذاشتند.
این تصمیم، اعتماد اجتماعی به برند را بالا برد، و در نهایت بازگشت مشتری و سرمایه را تضمین کرد.

• درس برای ما: کسب‌وکار جدا از جامعه نیست؛ در بحران، «همبستگی» مزیت رقابتی است.

هاروارد فارسی به نقل از منبع

در جهانی که با بحران‌های اقتصادی، اجتماعی و زیست‌محیطی دست‌وپنجه نرم می‌کند، نوآوری تنها یک انتخاب نیست، بلکه ضرورتی برای بقا و پیشرفت است.

این گزارش ویژه، با تمرکز بر «باز کردن وعده کارآفرینی اجتماعی» نشان می‌دهد که چگونه نوآوری می‌تواند موتور محرک تغییرات مثبت باشد؛ از رفع نابرابری‌ها و توسعه آموزش و بهداشت گرفته تا ایجاد فرصت‌های اقتصادی برای اقشار محروم.

در این سند ترجمه‌شده، می‌خوانید:

نقش سرمایه‌گذاری و چارچوب‌های نهادی در تقویت زیست‌بوم نوآوری
چگونگی پیوند اهداف اجتماعی با مدل‌های تجاری پایدار
نمونه‌های الهام‌بخش از شرکت‌های اجتماعی و تأثیرگذاری آن‌ها
راهکارهایی برای سیاستگذاران، سرمایه‌گذاران و کارآفرینان

این کتاب دریچه‌ای تازه به آینده کارآفرینی اجتماعی است؛ آینده‌ای که می‌تواند تحولات عمیق و پایدار در جهان رقم بزند.