یکی از رایجترین توصیههایی که در Y Combinator میدهیم این است که کارهایی انجام دهید که مقیاسپذیر نیستند. بسیاری از افرادی که میخواهند بنیانگذار شوند، باور دارند که استارتاپها یا رشد میکنند یا نمیکنند. شما چیزی میسازید، آن را در دسترس قرار میدهید، و اگر تلهموش بهتری ساخته باشید، مردم طبق وعده به سمتتان هجوم میآورند. یا این اتفاق نمیافتد، که در این صورت فکر میکنند بازار وجود ندارد.
در واقع، استارتاپها رشد میکنند چون بنیانگذاران باعث رشدشان میشوند. ممکن است تعداد انگشتشماری خودبهخود رشد کرده باشند، اما معمولاً به نوعی هل دادن نیاز دارند تا راه بیفتند. یک استعاره خوب، هندلهایی است که موتورهای ماشین قبل از اختراع استارت برقی داشتند. وقتی موتور راه میافتاد، خودش به کار ادامه میداد، اما راهاندازی آن یک فرآیند جداگانه و پرزحمت بود.
جذب کاربر
رایجترین کاری که بنیانگذاران در ابتدا باید انجام دهند و مقیاسپذیر نیست، جذب دستی کاربران است. تقریباً همه استارتاپها باید این کار را انجام دهند. نمیتوانید منتظر بمانید تا کاربران به سراغتان بیایند. باید بروید و آنها را پیدا کنید.
استرایپ یکی از موفقترین استارتاپهایی است که ما تأمین مالی کردهایم، و مشکلی که حل کردند، نیازی فوری بود. اگر قرار بود کسی بتواند عقب بنشیند و منتظر کاربران بماند، آن استریپ بود. اما در واقع، آنها در Y Combinator به خاطر جذب تهاجمی کاربران در مراحل اولیه معروف هستند.
استارتاپهایی که برای دیگر استارتاپها چیزی میسازند، مجموعه بزرگی از کاربران بالقوه در شرکتهای دیگری که ما تأمین مالی کردهایم دارند، و هیچکس به اندازه استرایپ از این فرصت استفاده نکرد. در YC ما از اصطلاح «نصب کالیسون» برای تکنیکی که برادران کالیسون ابداع کردند استفاده میکنیم. بنیانگذاران محتاطتر میپرسند «آیا بتای ما را امتحان میکنید؟» و اگر جواب بله باشد، میگویند «عالیه، ما براتون لینک میفرستیم.» اما برادران کالیسون منتظر نمیماندند. وقتی کسی موافقت میکرد استرایپ را امتحان کند، میگفتند «بسیار خب، لپتاپتون رو بدید» و همانجا آنها را راهاندازی میکردند.
دو دلیل وجود دارد که بنیانگذاران از رفتن و جذب تکبهتک کاربران مقاومت میکنند. یکی ترکیبی از خجالت و تنبلی است. آنها ترجیح میدهند در خانه بنشینند و کد بنویسند تا اینکه بروند و با غریبه صحبت کنند و احتمالاً توسط اکثرشان رد شوند. اما برای موفقیت یک استارتاپ، حداقل یکی از بنیانگذاران (معمولاً مدیرعامل) باید زمان زیادی را صرف فروش و بازاریابی کند.
دلیل دیگر این است که اعداد مطلق در ابتدا خیلی کوچک به نظر میرسند. آنها فکر میکنند این نمیتواند راهی باشد که استارتاپهای بزرگ و معروف شروع کردهاند. اشتباه آنها این است که قدرت رشد مرکب را دستکم میگیرند. ما به هر استارتاپ توصیه میکنیم پیشرفتشان را با نرخ رشد هفتگی بسنجند. اگر ۱۰۰ کاربر دارید، باید هفته بعد ۱۰ کاربر دیگر جذب کنید تا ۱۰٪ در هفته رشد کنید. و اگرچه ۱۱۰ ممکن است خیلی بهتر از ۱۰۰ به نظر نرسد، اگر به رشد ۱۰٪ در هفته ادامه دهید، شگفتزده خواهید شد که اعداد چقدر بزرگ میشوند. بعد از یک سال ۱۴,۰۰۰ کاربر خواهید داشت، و بعد از دو سال ۲ میلیون.
وقتی کاربران را هزارتا هزارتا جذب میکنید، کارهای متفاوتی انجام خواهید داد، و رشد در نهایت باید کند شود. اما اگر بازار وجود داشته باشد، معمولاً میتوانید با جذب دستی کاربران شروع کنید و سپس بهتدریج به روشهای کمتر دستی تغییر دهید.
ایربیانبی نمونه کلاسیکی از این تکنیک است. بازارها آنقدر سخت راه میافتند که باید انتظار داشته باشید در ابتدا اقدامات قهرمانانه انجام دهید. در مورد ایربیانبی، این اقدامات شامل رفتن در به در در نیویورک، جذب کاربران جدید و کمک به کاربران موجود برای بهبود آگهیهایشان بود. وقتی ایربیانبیهای زمان YC را به یاد میآورم، آنها را با چمدانهای چرخدار تصور میکنم، چون وقتی برای شامهای سهشنبه میآمدند، همیشه تازه از جایی پرواز کرده بودند.
شکننده
ایربیانبی حالا مثل یک غول توقفناپذیر به نظر میرسد، اما در ابتدا آنقدر شکننده بود که حدود ۳۰ روز تعامل حضوری با کاربران، تفاوت بین موفقیت و شکست را رقم زد.
این شکنندگی اولیه ویژگی منحصربهفرد ایربیانبی نبود. تقریباً همه استارتاپها در ابتدا شکنندهاند. و این یکی از بزرگترین چیزهایی است که بنیانگذاران و سرمایهگذاران بیتجربه (و همچنین گزارشگران و همهچیزدانهای تالارهای گفتوگو) درباره آنها اشتباه میکنند. آنها ناخودآگاه استارتاپهای نوپا را با معیارهای شرکتهای جاافتاده قضاوت میکنند. مثل این است که کسی به یک نوزاد تازه متولدشده نگاه کند و نتیجه بگیرد «این موجود کوچک به هیچ وجه نمیتواند کاری انجام دهد.»
اگر گزارشگران و همهچیزدانها استارتاپ شما را نادیده بگیرند، بیضرر است. آنها همیشه اشتباه میکنند. حتی اگر سرمایهگذاران استارتاپتان را نادیده بگیرند، اشکالی ندارد؛ وقتی رشد را ببینند نظرشان عوض میشود. خطر بزرگ این است که خودتان استارتاپتان را نادیده بگیرید. من این را دیدهام. اغلب باید بنیانگذارانی را که پتانسیل کامل چیزی که میسازند را نمیبینند، تشویق کنم. حتی بیل گیتس این اشتباه را کرد. او بعد از شروع مایکروسافت برای ترم پاییز به هاروارد برگشت. زیاد نماند، اما اگر میفهمید مایکروسافت حتی کسری از اندازهای که به آن رسید را خواهد داشت، اصلاً برنمیگشت.
سؤالی که باید درباره یک استارتاپ در مراحل اولیه پرسید این نیست که «آیا این شرکت دنیا را تسخیر میکند؟» بلکه این است که «اگر بنیانگذاران کارهای درست را انجام دهند، این شرکت چقدر میتواند بزرگ شود؟» و کارهای درست اغلب در آن زمان هم پرزحمت و هم بیاهمیت به نظر میرسند. مایکروسافت وقتی فقط چند نفر در آلبوکرکی بودند که مفسرهای بیسیک برای بازاری با چند هزار هابیست (همانطور که آن موقع به آنها میگفتند) مینوشتند، نمیتوانست خیلی چشمگیر به نظر برسد، اما در نگاه به گذشته، این مسیر بهینه برای تسلط بر نرمافزار میکروکامپیوترها بود. و من میدانم برایان چسکی و جو جبیا وقتی داشتند از آپارتمانهای اولین میزبانهایشان عکسهای «حرفهای» میگرفتند، احساس نمیکردند که در مسیر بزرگی هستند. فقط سعی داشتند زنده بمانند. اما در نگاه به گذشته، آن هم مسیر بهینه برای تسلط بر یک بازار بزرگ بود.
چطور کاربرانی را برای جذب دستی پیدا کنید؟ اگر چیزی برای حل مشکلات خودتان بسازید، فقط باید همسالانتان را پیدا کنید، که معمولاً ساده است. در غیر این صورت، باید تلاش هدفمندتری برای پیدا کردن پربازدهترین رگه کاربران انجام دهید. راه معمول این است که با یک عرضه نسبتاً غیرهدفمند مجموعه اولیهای از کاربران را جذب کنید، سپس ببینید کدام گروه مشتاقتر به نظر میرسند و دنبال افراد بیشتری مثل آنها بگردید. مثلاً، بن سیلبرمن متوجه شد که بسیاری از اولین کاربران پینترست به طراحی علاقهمند بودند، بنابراین به کنفرانسی از وبلاگنویسان طراحی رفت تا کاربر جذب کند، و این روش خوب جواب داد.
خوشحال کردن
شما باید اقدامات فوقالعادهای نهتنها برای جذب کاربران، بلکه برای خوشحال کردن آنها انجام دهید. ووفو (Wufoo) تا زمانی که میتوانست (که بهطور شگفتانگیزی طولانی بود)، برای هر کاربر جدید یک یادداشت تشکر دستنویس میفرستاد. اولین کاربرانتان باید احساس کنند که ثبتنام در استارتاپ شما یکی از بهترین انتخابهای زندگیشان بوده است. و شما هم به نوبه خود باید مغزتان را به کار بیندازید تا راههای جدیدی برای خوشحال کردن آنها پیدا کنید.
چرا باید این را به استارتاپها یاد بدهیم؟ چرا این برای بنیانگذاران غیرشهودی است؟ فکر میکنم به سه دلیل.
اول اینکه بسیاری از بنیانگذاران استارتاپها بهعنوان مهندس آموزش دیدهاند، و خدمات مشتری بخشی از آموزش مهندسان نیست. قرار است چیزهایی بسازید که مستحکم و ظریف باشند، نه اینکه مثل یک فروشنده بهصورت بردهوار به کاربران فردی توجه کنید. بهطور طنزآمیزی، بخشی از دلیل اینکه مهندسی بهطور سنتی از دستدرازی به کاربران دوری میکند، این است که سنتهایش به زمانی برمیگردد که مهندسان قدرت کمتری داشتند—زمانی که فقط مسئول حوزه محدود ساختن چیزها بودند، نه مدیریت کل نمایش. وقتی اسکاتی هستید، میتوانید بداخلاق باشید، اما وقتی کرک هستید، نه.
دلیل دیگر اینکه بنیانگذاران بهاندازه کافی روی مشتریان فردی تمرکز نمیکنند، این است که نگرانند این کار مقیاسپذیر نباشد. اما وقتی بنیانگذاران استارتاپهای نوپا در این مورد نگران میشوند، به آنها میگویم که در وضعیت فعلیشان چیزی برای از دست دادن ندارند. شاید اگر تمام تلاششان را بکنند تا کاربران فعلی را خیلی خوشحال کنند، روزی آنقدر کاربر داشته باشند که نتوانند اینقدر برایشان کار کنند. این مشکل فوقالعادهای برای داشتن است. ببینید آیا میتوانید این را محقق کنید. و بهطور اتفاقی، وقتی این اتفاق بیفتد، متوجه خواهید شد که خوشحال کردن مشتریان بهتر از آنچه انتظار داشتید مقیاسپذیر است. بخشی به این دلیل که معمولاً میتوانید راههایی پیدا کنید تا هر چیزی بیش از آنچه پیشبینی میکردید مقیاسپذیر شود، و بخشی به این دلیل که تا آن زمان خوشحال کردن مشتریان در فرهنگتان نفوذ کرده است.
من هرگز ندیدهام که استارتاپی با تلاش بیش از حد برای خوشحال کردن کاربران اولیهاش به بیراهه کشیده شود.
اما شاید بزرگترین چیزی که مانع از این میشود که بنیانگذاران بفهمند چقدر میتوانند به کاربرانشان توجه کنند، این است که خودشان هرگز چنین توجهی را تجربه نکردهاند. استانداردهایشان برای خدمات مشتری توسط شرکتهایی که مشتریشان بودهاند تعیین شده است، که عمدتاً شرکتهای بزرگ هستند. تیم کوک بعد از خرید لپتاپ برایتان یادداشت دستنویس نمیفرستد. او نمیتواند. اما شما میتوانید. این یکی از مزیتهای کوچک بودن است: میتوانید سطحی از خدمات ارائه دهید که هیچ شرکت بزرگی نمیتواند.
وقتی متوجه شوید که قراردادهای موجود سقف تجربه کاربری نیستند، فکر کردن به اینکه تا کجا میتوانید برای خوشحال کردن کاربرانتان پیش بروید، به شکلی بسیار دلپذیر جالب میشود
تجربه
سعی میکردم عبارتی پیدا کنم که نشان دهد توجه شما به کاربران باید تا چه حد افراطی باشد، و متوجه شدم استیو جابز قبلاً این کار را کرده است: «دیوانهوار عالی». استیو از «دیوانهوار» فقط بهعنوان مترادف «خیلی» استفاده نمیکرد. او منظور دقیقتری داشت—اینکه باید روی کیفیت اجرا تا حدی تمرکز کنید که در زندگی روزمره غیرعادی یا حتی بیمارگونه به نظر برسد.
همه استارتاپهای موفقی که ما تأمین مالی کردهایم این ویژگی را دارند، و این احتمالاً برای کسانی که میخواهند بنیانگذار شوند تعجبآور نیست. چیزی که بنیانگذاران تازهکار درک نمیکنند این است که «دیوانهوار عالی» در یک استارتاپ نوپا به چه معناست. وقتی استیو جابز این عبارت را به کار برد، اپل شرکتی جاافتاده بود. او منظور داشت که مک (و مستندات و حتی بستهبندی آن—این ماهیت وسواس است) باید بهصورت دیوانهوار خوب طراحی و ساخته شود. این برای مهندسان قابلفهم است. فقط نسخه افراطیتر طراحی یک محصول مستحکم و ظریف است.
چیزی که بنیانگذاران بهسختی درک میکنند (و شاید خود استیو هم بهسختی میفهمید) این است که «دیوانهوار عالی» وقتی اسلایدر زمان را به چند ماه اول زندگی یک استارتاپ برمیگردانید، به چه چیزی تبدیل میشود. در این مرحله، محصول نیست که باید دیوانهوار عالی باشد، بلکه تجربه کاربری از شما بودن است. محصول فقط یکی از اجزای این تجربه است. برای یک شرکت بزرگ، محصول بهناچار جزء غالب است. اما شما میتوانید و باید با یک محصول اولیه، ناقص و پر از اشکال، تجربهای دیوانهوار عالی به کاربران بدهید، اگر کمبودها را با توجه و مراقبت جبران کنید.
آیا میتوانید؟ شاید. اما آیا باید؟ بله. تعامل بیشازحد با کاربران اولیه فقط یک تکنیک مجاز برای شروع رشد نیست. برای اکثر استارتاپهای موفق، بخشی ضروری از حلقه بازخورد است که محصول را خوب میکند. ساختن تلهموش بهتر یک عملیات اتمیک نیست. حتی اگر مثل اکثر استارتاپهای موفق، با ساختن چیزی که خودتان نیاز دارید شروع کنید، اولین چیزی که میسازید هرگز کاملاً درست نیست. و جز در حوزههایی که اشتباه کردن جریمههای بزرگی دارد، اغلب بهتر است در ابتدا به دنبال کمال نباشید. بهخصوص در نرمافزار، معمولاً بهترین کار این است که چیزی را بهمحض اینکه کمترین میزان کاربرد را دارد در دسترس کاربران قرار دهید و سپس ببینید با آن چه میکنند. کمالگرایی اغلب بهانهای برای تعلل است، و در هر حال، مدل اولیه شما از کاربران همیشه نادرست است، حتی اگر خودتان یکی از آنها باشید.
بازخوردی که از تعامل مستقیم با اولین کاربرانتان میگیرید، بهترین بازخوردی خواهد بود که تا به حال دریافت کردهاید. وقتی آنقدر بزرگ شوید که مجبور به استفاده از گروههای متمرکز شوید، آرزو خواهید کرد که ای کاش میتوانستید مثل زمانی که فقط تعداد انگشتشماری کاربر داشتید، به خانهها و دفاتر کاربرانتان بروید و ببینید چطور از محصولتان استفاده میکنند.
آتش
گاهی اوقات ترفند غیرمقیاسپذیر مناسب این است که روی یک بازار عمداً محدود تمرکز کنید. این مثل این است که ابتدا آتش را محدود نگه دارید تا حسابی داغ شود، قبل از اینکه هیزم بیشتری اضافه کنید.
این کاری است که فیسبوک انجام داد. ابتدا فقط برای دانشجویان هاروارد بود. در این شکل، تنها چند هزار نفر بازار بالقوه داشت، اما چون آنها احساس میکردند این واقعاً برای آنهاست، تعداد کافی از آنها ثبتنام کردند. بعد از اینکه فیسبوک دیگر فقط برای دانشجویان هاروارد نبود، برای مدت زیادی همچنان برای دانشجویان دانشگاههای خاص بود. وقتی با مارک زاکربرگ در Startup School مصاحبه کردم، او گفت که اگرچه ایجاد لیست دروس برای هر دانشگاه کار زیادی بود، اما این کار باعث شد دانشجویان احساس کنند سایت خانه طبیعی آنهاست.
هر استارتاپی که بتوان آن را بهعنوان یک بازار توصیف کرد، معمولاً باید از زیرمجموعهای از بازار شروع کند، اما این میتواند برای استارتاپهای دیگر هم کارساز باشد. همیشه ارزش دارد که بپرسید آیا زیرمجموعهای از بازار وجود دارد که بتوانید در آن بهسرعت به تعداد کافی کاربر برسید.
بیشتر استارتاپهایی که از استراتژی آتش محدود استفاده میکنند، این کار را ناخودآگاه انجام میدهند. آنها چیزی برای خودشان و دوستانشان میسازند، که اتفاقاً اولین پذیرندگان (early adopters) هستند، و بعداً متوجه میشوند که میتوانند آن را به بازار گستردهتری عرضه کنند. این استراتژی اگر ناخودآگاه هم انجام شود، به همان خوبی کار میکند. بزرگترین خطر ناآگاه بودن از این الگو برای کسانی است که بهطور سادهلوحانه بخشی از آن را کنار میگذارند. مثلاً، اگر چیزی برای خودتان و دوستانتان نسازید، یا حتی اگر بسازید، اما از دنیای شرکتهای بزرگ آمده باشید و دوستانتان اولین پذیرندگان نباشند، دیگر بازار اولیهای عالی که بهراحتی در اختیارتان قرار گرفته باشد، نخواهید داشت.
در میان شرکتها، بهترین اولین پذیرندگان معمولاً استارتاپهای دیگر هستند. آنها بهطور طبیعی به چیزهای جدید بازترند و چون تازه راهاندازی شدهاند، هنوز همه انتخابهایشان را نکردهاند. بهعلاوه، وقتی موفق میشوند، سریع رشد میکنند و شما هم با آنها رشد میکنید. یکی از مزایای غیرمنتظره مدل YC (و بهخصوص بزرگ کردن YC) این بود که استارتاپهای B2B حالا بازاری فوری از صدها استارتاپ دیگر دارند که آماده استفادهاند.
مراکی
برای استارتاپهای سختافزاری، نسخهای از انجام کارهایی که مقیاسپذیر نیستند وجود دارد که ما آن را «کشیدن یک مراکی» مینامیم. اگرچه ما مراکی را تأمین مالی نکردیم، بنیانگذاران آن دانشجویان تحصیلات تکمیلی رابرت موریس بودند، بنابراین تاریخچه آنها را میدانیم. آنها کارشان را با کاری شروع کردند که واقعاً مقیاسپذیر نیست: سرهم کردن روترهایشان بهصورت دستی.
استارتاپهای سختافزاری با مانعی روبهرو هستند که استارتاپهای نرمافزاری ندارند. حداقل سفارش برای یک دوره تولید کارخانهای معمولاً چند صد هزار دلار است. این میتواند شما را در یک موقعیت دشوار قرار دهد: بدون محصول نمیتوانید رشد لازم برای جمعآوری پول برای تولید محصولتان را ایجاد کنید. زمانی که استارتاپهای سختافزاری برای پول به سرمایهگذاران وابسته بودند، باید خیلی متقاعدکننده میبودید تا این مانع را پشت سر بگذارید. ظهور کرادفاندینگ (یا دقیقتر، پیشسفارشها) خیلی کمک کرده است. اما حتی با این حال، به استارتاپها توصیه میکنم که در ابتدا اگر بتوانند یک مراکی بکشند. این کاری است که پبل (Pebble) انجام داد. پبل چند صد ساعت اولیه را خودشان سرهم کردند. اگر از این مرحله عبور نکرده بودند، احتمالاً وقتی به کیکاستارتر رفتند، ۱۰ میلیون دلار ساعت نمیفروختند.
مانند توجه بیشازحد به مشتریان اولیه، ساختن چیزها توسط خودتان برای استارتاپهای سختافزاری ارزشمند است. وقتی خودتان کارخانه باشید، میتوانید طراحی را سریعتر تنظیم کنید، و چیزهایی یاد میگیرید که در غیر این صورت هرگز نمیدانستید. اریک میجیکوفسکی از پبل گفت یکی از چیزهایی که یاد گرفت این بود که «چقدر ارزشمند است که پیچهای خوب تهیه کنید.» چه کسی فکرش را میکرد؟
مشاوره
گاهی اوقات به بنیانگذاران استارتاپهای B2B توصیه میکنیم که تعامل بیشازحد را به حد افراط برسانند و یک کاربر خاص را انتخاب کنند و طوری عمل کنند که انگار مشاورانی هستند که فقط برای همان یک کاربر چیزی میسازند. کاربر اولیه بهعنوان قالب برای محصول شما عمل میکند؛ آنقدر تنظیم کنید تا کاملاً با نیازهایشان مطابقت داشته باشید، و معمولاً خواهید دید که چیزی ساختهاید که دیگر کاربران هم میخواهند. حتی اگر تعدادشان زیاد نباشد، احتمالاً حوزههای مجاوری وجود دارند که کاربران بیشتری دارند. تا زمانی که بتوانید فقط یک کاربر پیدا کنید که واقعاً به چیزی نیاز دارد و بتواند بر اساس آن نیاز عمل کند، یک نقطه اتکا برای ساختن چیزی که مردم میخواهند دارید، و این همان چیزی است که هر استارتاپی در ابتدا به آن نیاز دارد.
مشاوره نمونه بارز کاری است که مقیاسپذیر نیست. اما (مثل دیگر روشهای بخشیدن سخاوتمندانه توجهتان) تا زمانی که برایش پولی دریافت نمیکنید، انجامش بیخطر است. اینجاست که شرکتها از خط عبور میکنند. تا وقتی یک شرکت محصولمحور هستید که فقط به یک مشتری توجه بیشتری نشان میدهید، آنها حتی اگر همه مشکلاتشان را حل نکنید، بسیار سپاسگزارند. اما وقتی شروع به پرداخت پول بهطور خاص برای آن توجه میکنند—وقتی ساعتی به شما پول میدهند—انتظار دارند همهچیز را انجام دهید.
یک تکنیک مشاورهمانند دیگر برای جذب کاربرانی که در ابتدا چندان مشتاق نیستند، این است که خودتان بهجای آنها از نرمافزارتان استفاده کنید. ما این کار را در Viaweb انجام دادیم. وقتی به تاجران پیشنهاد میدادیم که از نرمافزار ما برای ساخت فروشگاه آنلاین استفاده کنند، بعضیها نه گفتند، اما اجازه دادند که ما برایشان یکی بسازیم. چون ما هر کاری برای جذب کاربر میکردیم، این کار را کردیم. در آن زمان حسابی احساس حماقت میکردیم. بهجای سازماندهی مشارکتهای بزرگ استراتژیک تجارت الکترونیک، داشتیم سعی میکردیم چمدان و خودکار و پیراهن مردانه بفروشیم. اما در نگاه به گذشته، این دقیقاً کار درستی بود، چون به ما آموخت که تاجران چه احساسی از استفاده از نرمافزار ما دارند. گاهی حلقه بازخورد تقریباً آنی بود: در حین ساخت سایت یک تاجر، متوجه میشدم که به قابلیتی نیاز دارم که نداشتیم، پس چند ساعت صرف پیادهسازی آن میکردم و سپس به ساخت سایت ادامه میدادم.
دستی
یک نوع افراطیتر وجود دارد که در آن نهتنها از نرمافزار خود استفاده نمیکنید، بلکه خودتان به نوعی همان نرمافزار هستید. وقتی تعداد کاربرانتان کم است، گاهی میتوانید کارهایی را که قصد دارید بعداً خودکار کنید، بهصورت دستی انجام دهید. این روش به شما امکان میدهد سریعتر کار را شروع کنید و وقتی بالاخره خودتان را از این فرآیند کنار بکشید و آن را خودکار کنید، دقیقاً میدانید چه چیزی باید بسازید، چون خودتان تجربه مستقیم انجام آن را داشتهاید.
وقتی بخشهای دستی به نظر کاربر مثل یک نرمافزار به نظر بیایند، این تکنیک حالتی شبیه به یک شوخی عملی پیدا میکند. برای مثال، روشی که استارتاپ «استرایپ» در ابتدا حسابهای تجاری «فوری» به کاربرانش ارائه میداد، این بود که بنیانگذارانش در پشت صحنه بهصورت دستی آنها را برای حسابهای تجاری سنتی ثبتنام میکردند.
برخی استارتاپها در ابتدا میتوانند کاملاً دستی باشند. اگر بتوانید کسی را پیدا کنید که مشکلی دارد و نیاز به حل آن است، و شما بتوانید آن مشکل را بهصورت دستی حل کنید، تا جایی که میتوانید این کار را ادامه دهید و سپس بهتدریج گلوگاهها را خودکار کنید. حل مشکلات کاربران به روشی که هنوز خودکار نشده، ممکن است کمی ترسناک به نظر برسد، اما خیلی کمتر از حالت بسیار رایجی که چیزی خودکار دارید ولی هنوز مشکل هیچکس را حل نمیکند، ترسناک است.
بزرگ
باید به یک نوع تاکتیک اولیه اشاره کنم که معمولاً جواب نمیدهد: عرضه بزرگ. من گاهی با بنیانگذارانی مواجه میشوم که به نظر میرسد باور دارند استارتاپها مانند موشک هستند، نه هواپیماهای مجهز به موتور، و فکر میکنند برای موفقیت بزرگ، فقط کافی است با سرعت اولیه کافی پرتاب شوند. آنها میخواهند بهطور همزمان در هشت نشریه مختلف رونمایی کنند، با محدودیتهای خبری (امبارگو). و البته، حتماً باید در روز سهشنبه باشد، چون جایی خواندهاند که سهشنبه بهترین روز برای رونمایی است.
بهراحتی میتوان فهمید که رونماییهای بزرگ چقدر اهمیت کمی دارند. به برخی از استارتاپهای موفق فکر کنید. چندتا از رونماییهایشان را به خاطر دارید؟ تمام چیزی که از یک رونمایی نیاز دارید، گروه اولیهای از کاربران است. این که چند ماه بعد چقدر خوب عمل میکنید، بیشتر به این بستگی دارد که چقدر آن کاربران را راضی کردهاید، نه این که تعدادشان چقدر بوده است.
پس چرا بنیانگذاران فکر میکنند رونماییها مهم هستند؟ ترکیبی از خودمحوری و تنبلی. آنها فکر میکنند چیزی که میسازند آنقدر فوقالعاده است که هر کس دربارهاش بشنود، فوراً ثبتنام میکند. به علاوه، اگر بتوانید فقط با اعلام وجودتان کاربران را جذب کنید، کار خیلی راحتتر میشود تا این که بخواهید آنها را یکییکی جذب کنید. اما حتی اگر چیزی که میسازید واقعاً عالی باشد، جذب کاربران همیشه یک فرآیند تدریجی است — بخشی به این دلیل که چیزهای عالی معمولاً جدید و ناآشنا هستند، و عمدتاً به این دلیل که کاربران به چیزهای دیگری هم فکر میکنند.
شراکتها هم معمولاً جواب نمیدهند. شراکت برای استارتاپها به طور کلی کارساز نیست، اما بهویژه برای شروع رشد، اصلاً مناسب نیست. یک اشتباه رایج بین بنیانگذاران بیتجربه این است که فکر میکنند شراکت با یک شرکت بزرگ، نقطه عطف بزرگ آنها خواهد بود. شش ماه بعد، همهشان یک چیز میگویند: این کار خیلی بیشتر از چیزی که انتظار داشتیم وقتگیر بود، و عملاً هیچ سودی از آن نبردیم.
فقط انجام یک کار خارقالعاده در ابتدا کافی نیست. باید در ابتدا تلاشی خارقالعاده هم داشته باشید. هر استراتژی که تلاش را نادیده بگیرد — چه انتظار برای جذب کاربران از طریق یک رونمایی بزرگ باشد، چه شراکت با یک شرکت بزرگ — به خودی خود مشکوک است.
بردار
نیاز به انجام کاری سخت و غیرقابلمقیاس در ابتدای کار آنقدر رایج است که شاید بهتر باشد دیگر به ایدههای استارتاپی بهصورت تکبعدی (اسکالر) نگاه نکنیم. در عوض، باید آنها را بهصورت جفتهایی ببینیم: چیزی که میخواهید بسازید، به علاوه کار(های) غیرقابلمقیاسی که در ابتدا برای بهراهانداختن شرکت انجام میدهید.
دیدن ایدههای استارتاپی از این زاویه میتواند جالب باشد، چون حالا که دو بخش وجود دارد، میتوانید در مورد بخش دوم هم مثل بخش اول خلاقیت به خرج دهید. اما در بیشتر موارد، بخش دوم همان چیزی است که معمولاً هست: جذب کاربران بهصورت دستی و ارائه تجربهای فوقالعاده به آنها. فایده اصلی دیدن استارتاپها بهعنوان بردار این است که به بنیانگذاران یادآوری میکند باید در دو بعد سخت تلاش کنند.
در بهترین حالت، هر دو بخش این بردار به DNA شرکت شما کمک میکنند: کارهایی غیرقابلمقیاسی که برای شروع باید انجام دهید، صرفاً یک شر ضروری نیستند، بلکه شرکت را برای همیشه به سمت بهتر شدن تغییر میدهند. اگر وقتی کوچک هستید، برای جذب کاربران تهاجمی عمل کنید، احتمالاً وقتی بزرگ شوید هم همینطور خواهید بود. اگر مجبور باشید سختافزار خودتان را تولید کنید یا نرمافزارتان را به نمایندگی از کاربران استفاده کنید، چیزهایی یاد میگیرید که در غیر این صورت نمیتوانستید. و از همه مهمتر، اگر وقتی تعداد کمی کاربر دارید برای خوشحالکردن آنها سخت تلاش کنید، وقتی تعداد کاربرانتان زیاد شود هم این کار را ادامه خواهید داد.
یادداشت ها
در واقع، امرسون هیچگاه بهطور خاص به تلهموش اشاره نکرد. او نوشت: «اگر کسی ذرت خوب، چوب، تخته، خوک یا هر چیز دیگری برای فروش داشته باشد، یا بتواند صندلی، چاقو، بوته آزمایشگاهی یا ارگ کلیسا را بهتر از دیگران بسازد، خواهید دید که جادهای پهن و پررفتوآمد به خانهاش کشیده میشود، حتی اگر خانهاش در دل جنگل باشد.»
از سم آلتمن تشکر میکنم که پیشنهاد کرد این موضوع را بهصراحت بیان کنم. خیر، شما نمیتوانید با استخدام یک نفر برای انجام فروش، از انجام آن شانه خالی کنید. در ابتدا خودتان باید فروش را انجام دهید. بعداً میتوانید یک فروشنده حرفهای استخدام کنید تا جای شما را بگیرد.
دلیل موفقیت این روش این است که هرچه بزرگتر میشوید، اندازه شما به رشدتان کمک میکند. پاتریک کالیسون نوشته است: «در مقطعی، تغییر محسوسی در حس و حال استریپ (Stripe) ایجاد شد. از حالتی که مثل یک تختهسنگ بود که باید آن را هل میدادیم، به یک واگن قطار تبدیل شد که خودش شتاب داشت.»
یکی از راههای ظریفتر که وایسی (YC) میتواند به بنیانگذاران کمک کند، تنظیم سطح بلندپروازی آنهاست، چون ما دقیقاً میدانیم که استارتاپهای موفق در ابتدای راهشان چه شکلی بودند.
اگر در حال ساخت چیزی هستید که نمیتوانید بهراحتی گروه کوچکی از کاربران را برای مشاهده آن پیدا کنید (مثلاً نرمافزارهای سازمانی) و در حوزهای هستید که هیچ ارتباطی در آن ندارید، باید به تماسهای سرد و معرفیها تکیه کنید. اما آیا اصلاً باید روی چنین ایدهای کار کنید؟
گری تن به تله جالبی اشاره کرد که بنیانگذاران در ابتدای کار در آن گرفتار میشوند. آنها آنقدر دوست دارند بزرگ به نظر برسند که حتی عیوب شرکتهای بزرگ، مثل بیتوجهی به کاربران فردی، را تقلید میکنند. به نظرشان این کار «حرفهایتر» است. در واقع، بهتر است بپذیرید که کوچک هستید و از هر مزیتی که این کوچکی به شما میدهد، استفاده کنید.
مدل کاربری شما تقریباً نمیتواند کاملاً دقیق باشد، چون نیازهای کاربران اغلب در پاسخ به چیزی که برایشان میسازید تغییر میکند. برایشان یک میکروکامپیوتر بسازید، و ناگهان نیاز دارند روی آن صفحهگسترده (اسپردشیت) اجرا کنند، چون ورود میکروکامپیوتر جدید شما باعث میشود کسی صفحهگسترده را اختراع کند.
اگر مجبورید بین گروهی که سریعتر ثبتنام میکنند و گروهی که بیشترین پول را میپردازند یکی را انتخاب کنید، معمولاً بهتر است اولی را انتخاب کنید، چون اینها احتمالاً پذیرندگان اولیه (early adopters) هستند. آنها تأثیر بهتری روی محصول شما خواهند داشت و شما را مجبور نمیکنند برای فروش انرژی زیادی صرف کنید. و اگرچه پول کمتری دارند، در ابتدای کار برای حفظ نرخ رشد هدف خود به پول زیادی نیاز ندارید.
بله، میتوانم تصور کنم که در مواردی ممکن است چیزی بسازید که واقعاً فقط برای یک کاربر مفید باشد. اما این موارد معمولاً حتی برای بنیانگذاران بیتجربه هم واضح هستند. بنابراین، اگر مشخص نیست که دارید برای یک بازار یکنفره چیزی میسازید، نگران این خطر نباشید.
حتی ممکن است یک همبستگی معکوس بین بزرگی لانچ (معرفی محصول) و موفقیت وجود داشته باشد. تنها لانچهایی که به یاد میآورم، شکستهای معروفی مثل سگوی (Segway) و گوگل ویو (Google Wave) هستند. ویو مثال بهخصوص نگرانکنندهای است، چون ف
کر میکنم ایده واقعاً خوبی بود که بخشی از مرگش بهخاطر لانچ بیشازحد بزرگش بود.
گوگل روی دوش یاهو بزرگ شد، اما این یک شراکت نبود. یاهو مشتری آنها بود.
این موضوع همچنین به بنیانگذاران یادآوری میکند که ایدهای که بخش دوم آن خالی باشد — یعنی ایدهای که هیچ کاری نمیتوانید برای شروع انجام دهید، مثلاً چون راهی برای پیدا کردن کاربران و جذب دستی آنها ندارید — احتمالاً ایده بدی است، حداقل برای آن بنیانگذاران
https://www.paulgraham.com/ds.html
اقتصاد ایران در سالهای اخیر با ترکیبی از چالشهای ساختاری، نوسانات ارزی، تحریمهای خارجی و فشارهای تورمی مواجه بوده است. رشد اقتصادی کشور پس از یک دوره بهبود نسبی، اکنون طبق برآورد نهادهای بینالمللی همچون صندوق بینالمللی پول و بانک جهانی در مسیر نزولی قرار گرفته و پیشبینی میشود نرخ رشد تولید ناخالص داخلی در سالهای آینده محدود باقی بماند در گزارش حاضر با رویکردی تحلیلی و به صورت سری زمانی اجزای اصلی تولید ناخالص داخلی ایران شامل مصرف سرمایهگذاری صادرات و واردات بررسی شده تا تصویری دقیقتر از روندهای درونی رشد اقتصادی کشور ارائه شود.
به گزارش پایگاه اطلاع رسانی
زیبایی در روزگار ما، از سطح ظواهر گذر کرده و به قلمرو علم و اندیشه پا نهاده است. آنچه روزی تنها در آیینه دیده میشد، امروز در عمق ژنها، سلولها و دادههای 
